Tom's能源效率指南

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Tom's能源效率指南

節錄---> 在這議題上我們必須要知道的是︰

1. 當我的PC在閒置時它會需要多少的電力？

極致的節能PC只需很低的功耗，但是效能就會很差。

2. 我的PC需要多少電力來完成我交付的工作任務？又，任務可以多快完成？

性能在這裡可以得到個方程式︰在處理任務的比較上，採用慢速的處理系統也許會花上永無止盡的工作時間，而速度快的系統可以在相對更短的時間內讓工作結束，並回到待機狀態，因此兩相比較之下反而慢速的系統會消耗更多的能源。

3. 在規定的工作負擔水準之下，怎樣才是真正的能源效率(每一瓦電力的性能表現)？

一如你所想像的，最後這一個問題只能以在工作時的電力消耗所得到的相關效能來作為答案，這裡頭自動就會包括在某段期間完成某段工作的測量。測量的單位因此不僅僅是瓦特數，而且是以每小時完成要求工作的瓦特數。你能預期的是當設備在待機時的電力消耗會處於最小值，工作負擔類型以及其週期決定了電力消耗的峰值需求高低，並且在處理期間也會處於持續的電力消耗峰值。顯而易見，性能也是相當重要的原素，就如同一個高效能的系統，在進入待機系統並回復的速度，將快過那些性能較慢的節省能源的系統，因此較慢的系統如果要完成相同工作量將會耗費更多的電力。

我們選擇了一些系統內部的零組件，來作為組裝一台能源效率表現良好電腦所需考慮的部分。雖然幾乎所有的零組件項目之中都有所謂低耗電的零組件，但事實上大多數都是沒有意義的，或者因為他們太昂貴，又或者因為這類零組件與一般類型的零組件相比起來並沒有辦法證明花費更多成本是正確的作法。讓我們接著來看一下這些零組件。

挖掘能力的黃金組合

本篇文章摘自：商業周刊第 1083 期
作者：曠文琪
原文連結: 挖掘能力的黃金組合

你是一位專業人士嗎？你認為你夠專業，就可以一輩子無憂無慮嗎？如果你的答案為「是」，請試想一下以下的問題：

如果你所在的產業突然發生大變化，今天必須面臨無預警裁員，你能在三個月內，找到和現在一樣令你滿意的工作待遇嗎？

如果沒有把握，你就可以好好思考一下最近職場發生的趨勢：產業巨變的速度比過去更快、專業人士遭遇失業的危機比過去更高。

新危機！再專業也沒有用　白領工作憑空消失，金飯碗一夕褪色

在美國，「在華爾街工作的人，像是一夕之間消失般。」《紐約時報》引述，今年上半年，有六萬六千多位金融專業人員被裁撤。在台灣，遠東航空上千名員工，一夕之間失去工作；《中國時報》七月十七日召開會議，決定裁員人數高達四百三十人。

證券分析師、銀行經理、空姐機師……，這些過去大家眼中的金飯碗，現在都不再容易端得穩。根據美國勞動局統計（BLS），從二○○六年到二○一六年，美國消失最多的工作機會，包含了需要高度金融專業知識的證券交易員，人數可能高達十三萬人，甚至比檔案管理員或電話行銷人員還要高。

「我現在手上的履歷表，最多的就是銀行經理與IT人員。」經緯智庫總經理許書揚說。當台灣越來越多公司因為成本，而把IT部門關掉，外包給大陸與印度時，「再專業也沒用，因為工作就是憑空消失了。」

資歷久也無濟於事，許書揚舉例，一位在製造業待了十年的人事經理，想要轉行服務業卻被刁難，「在一個領域待太久，可能求變的意願不強。」一位在大型外商服務十五年的會計副理，離職後卻長達半年找不到工作，理由是「公司大，分割精細，他只會做應收帳款一個細項；說好聽是專業分工，卻沒有解決問題的能耐。」 怎麼辦？你需要「就業力」 在興趣和趨勢的交集，工作永遠不缺

職場的競爭力，正在被重新改寫！

專業沒有退位，但你很專業卻不夠，你還需要就業力（employability）。

什麼是就業力？經濟合作暨發展組織（OECD）直指，這是未來年輕人必備的能耐之一。研究就業力議題超過十年的英國學者哈維（Lee Harvey）分析，就業力的本質是永續實現自我的能力，而非只是擁有一份工作的能力。而他認為，新時代核心就業力包括態度、個人特質、職涯管理與自我行銷力。

「過去，我們都是只看外在的O（opportunity，機會），判斷要往哪裡去，但這都錯了，應該是看S（Strength，優勢），」「先從裡面往外看，找到興趣與趨勢的交集點才對。」台大國企系教授李吉仁說。

哈維與李吉仁所談的就業力，都不是往外取得某種明確的專業，而是往自己內在尋找金礦。這推翻了現在許多人以為只要拚命學專長、考證照，朝新興行業轉型就對了的思維。

「你在最專長的跑道都跑不好，怎麼會認為在其他跑道可以當第一？」一○四人力銀行董事長楊基寬說。人要想清楚自己的天賦與喜好是什麼，把所有的資源集中在上面，才能事半功倍。「而且，學習本來就是痛苦的，不喜歡，怎麼會學得好？」

要當就業力達人，先用策略角度盤點自己。

「沒有絕對強勢，只有相對強勢，要把自己放在有利的位置上，」李吉仁能從藥廠的企畫，轉型成為鴻海六十萬大軍的訓練導師，就是因為他盤點出自己有表達與整合的能耐，在學術界，這能讓他創造差異化。

第一、盤點自己　把優勢放在最有利的位置上

一○四人力銀行行銷總監邱文仁，念的是視覺傳達藝術，別人認為她到剛起步的人力資源公司工作很奇怪，她卻覺得，自己「創意角度看事情」的能耐是可跨越領域的。結果，從她開始，原本一○四提供的調查數據，被化成有趣的趨勢：一個七夕情人節，她能應景的提出這些單身男女偏好的另一半職業排名；新舊政府一交替，她開始討論直航後應運而生的新工作形態。 邱文仁讓一○四知名度大升，她的行銷創意在人才濟濟的廣告公司中很容易被淹沒，「我不一定是最出色的。」但在總是只談數字的人資領域裡，獨特性就被凸顯。「我以後也可以去旅行社推單身旅遊企畫啊！」了解自己的優勢後，她看未來，充滿了各種可能。

別再被你的學經歷限制，換個腦袋看自己，你隨時都會再創人生高峰。

當其他同業正因為媒體前景而擔心被裁員時，前蘋果日報社會記者蔡坤龍，正騎著腳踏車在嘉義培元里快樂的巡視著。他，現在是台灣知名度最高的里長伯，記錄里長心得的部落格點閱率達到八十萬人。他做里長做到有粉絲來找他合照，並要求自家的里長也要有同樣的服務水準。

蔡坤龍能有今天，與兩年前的決策有關。當時，他眼看媒體環境正在走下坡，但他卻沒有像一般人一樣用職業相關性去想出路，如當企業公關，或是做文字工作。而是想自己的專長是什麼，結果得出：「可以在短時間內，找到關鍵人做關鍵事，使命必達」的結論。於是他利用週休二日的時間，回家鄉選里長，還高票當選。

「當里長，有點像當○○七……，」蔡坤龍的部落格裡寫著。有阿伯清晨七點打電話給他，只因為前一晚在電視跑馬燈上看到社區免費健康檢查的消息，但因為閃很快，看不清楚。蔡坤龍就發揮「抽絲剝繭」的精神，從一百多個有線電視台問起，然後打到衛生所，最後是衛生局。最後，找到了健康檢查的資料，還把健檢的時間、地點、檢查項目、注意事項等等，打成了一份資料，列印出來，送到阿伯家。

這份工作，發揮了蔡坤龍的記者專長，還滿足了他想幫大家解決問題的熱情，這是過去當記者，只能做一個旁觀者無法達到的。他最近還把部落格日記集結成書，從面臨淘汰危機的媒體記者，變身為受歡迎的里長伯與作家。 轉折，往往在一念之間。「未來比的就是內省力！」創新企畫顧問公司總經理鄭啟川說。

只要你願意，與你的內心對話：「我會做得很好的事是什麼？」「我喜歡做的事是什麼？」「我未來想成為怎樣的人？」以上簡單的三個問題，就可能幫你找出你就業力的內在金礦。

哈佛大學心理學家嘉德納（Howard Gardner）提出「多重智能」（multiple intelligences）的概念指出：人類擁有至少十種以上的不同的智能，每個人的專長組合都不同，也就是說，每個人的智能DNA，都是獨一無二。

你獨特的內在金礦組合是什麼？「創意思考」、「在短時間找到重點」，不要小看一些看似跟成功沒關係的特質，例如「能說出好故事」、「真的很愛美」，這些傳統認定跟職場沒關係的特質，未來可能都是你戰勝大環境的武器。

「人，千萬別自我設限。」和碩（從華碩分割出的電子代工製造廠）發言人姚德慈說，她從心理系畢業，就是用能「看透人心」的專長，一路在宏從教育訓練做起，再自動請纓跑業務，到華碩時期還負責管理廠務。雖然教育訓練、業務、廠務，看似是不同領域的工作，但因為她洞悉自己對「人」的能耐，從人的語言與肢體動作，讀出真正的需求，然後滿足他們而找出交集，加上努力學習，所以有今日成就。

第二、不盲從的學習　靠獨特的技能讓自己無可取代

讀懂自己後，按著自己的特質深入充實是第二步。學習，不是跟隨眼前的就業熱潮，而是像一把刀，每一筆，都為了將自己的獨特性，刻得更深，成為獨一無二，讓別人無法取代。

在你閱讀這篇文章的同時，邱文仁可能正聽著iPod而念念有詞。她每天利用兩小時的通勤時間，用iPod學英文；週末又花四小時上補習班，因為她看到，未來她善於行銷的特質可以應用的領域已經不再局限台灣，「語言，可以讓我更進一步，用我的創意協助同事拓展業務。」 看到未來、起而學習，讓每天工作十二小時的她，感覺「好快樂」、「有安心的感覺」。

蔡坤龍為了要把「有執行力」的里長做到最好，他會做實驗，把一個案件同時送往里幹事、議員與線上申報系統，去計算不同行政流程的效率，然後琢磨出不同案件「送案」的最佳途徑。大量的揣摩學習，讓他可以對自己服務里民的內在特質更為深化。

第三、不拘泥舊習　冒險的熱情會點燃未來可能性

當然，盤點自己的特質之後，當你做出選擇時，並不代表立刻一帆風順。

發現自己對繪畫的天分比做竹科工程師還高的李秉祐，轉行為繪本老師時，被大家認為是「放棄金飯碗」。為了這個選擇，他一開始也需要犧牲，他從新竹搬到台北父母家中，不開車而改搭捷運，以節省開支。現在，他在文化大學開課，畫繪本，也教導凌陽等高科技公司的工程師，靠繪畫發揮想像力，因為這是目前亟欲朝美感設計發展的高科技業所最需要的。

雖然現在李秉祐的收入還沒有過去高，「但我覺得未來有很多可能。」當別人羨慕他的勇氣時，「做，就對了。」他說。

你，總是拿什麼衡量自己在職場的能力？是薪水，頭銜還是就職的公司？你真的有盤點過自己的各種可能性，找到最有利於你的戰場？

組織大師韓第（Charles Handy）在《你拿什麼定義自己》一書指出，我們每個人都有機會「讓世界為我所用，而非我為世界所用。」只不過我們太容易像在超市拿起熟悉的早餐麥片品牌一樣，面對自己的職涯，也總是直接抓起熟悉的舊日生活和習慣。

所以，別拘泥於你現在的工作跟職位上了，盡可能發覺你腦袋的可能性。美國殖民地時代的班哲明．富蘭克林（Benjamin Franklin），他的天賦與特質就是無窮的好奇心與執著，以此潛力出發，他是畫家、發明家、作家又是外交家，讓自己的一生比大多數人都精彩。

「永遠，別擔心為時已晚。」「米開朗基羅到七十二歲才開始設計聖彼得大教堂的拱頂，重點是，你有沒有熱情。」《熱情人生的冰淇淋哲學》寫著。當你找到熱情的那一瞬間，你一生的就業力能量可能就在瞬間爆發。

如何測試電源供應器

這是在公司教育訓練資料夾找到的資料
有增加到知識! 作者: 不知道 ˊˋ

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把power拆下來在20+4PIN的那個接頭上
你會看到一條綠色的線
你可以將那條綠色的線，用剪刀讓它跟任何一條黑線短路
如果可啟動，那應該算是正常，如果你有數字電表的話
可以自己量量看電壓是否正常
黑色：地線
黃線：12V
紅線：5V
橙線：3.3V
紫色 : +5SB
藍色 : -12V
灰色 : PG信號
白色 : -5V
綠色 : PS_ON
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註:
在系統不開機的狀態下,較高階的主機板(基本上就是有符合美國能源之星)
就已經會消耗+5Vsb的輸出大約0.3~0.5A左右, 若普通一點的主機板(沒有符合美國能源之星),
還有可能會消耗更高的+5Vsb電流輸出, 此時若在加上一個USB持續需求+5Vsb的輸出,
一個USB大約就要0.5A, 如此一來你的Power就已經用掉+5Vsb 1A,
但是因為系統是不開機的狀態, 在這個時候Power的風扇是沒有在轉的,
這個時候如果這台Power控制+5Vsb所使用的線路架構效率不好的狀況下, 這樣你可能用個半年到一年,
這台Power的+5Vsb輸出電壓就會發生異常了, 因為熱會累積在Power內部, 無法散熱又悶在裡面,
那就會影響到你的那些電容, 最後的結果不是爆漿電源, 就是因為+5Vsb的電壓異常而導致無法開機使用,
雖然這不是什麼經驗,但是理論上若電源在+5Vsb輸出的部份沒有特別處理過或用效率較高的線路,
這樣絕對不是一個好的功能, 但是我想市面上有符合+5Vsb使用高效率線路設計的真的是少之又少,
除了一些高階電源有使用這樣的零件, 那些中低階的根本就是沒有這部份的高效率線路設計.

PXA310

KEY APPLICATIONS
Targeted devices include:
• 3G imaging, video, and multimedia phones with digital TV.
• Wireless enterprise devices with built-in Wi-Fi, WiBro, and WiMAX.
• Embedded solutions including video telephony, video/voice over IP (VVoIP), and GPS.

Excerpts from The Deadline

by Tom DeMarco

Four Essentials of Good Management: (p.28)
· Get the right people.
· Match them to the right jobs.
· Keep them motivated
· Help their teams to jell and stay jelled
(All the rest is Administrivia)

Safety and Change (p.35)
· People can’t embrace change unless they feel safe.
· Change is essential to all success in project work (and in most other worthwhile endeavors).
· A lack of safety makes people risk-averse.
· Avoiding risk is fatal, since it causes you to miss out on the associated benefit as well.
· People can be made to feel unsafe by direct threats, but also by the sense that power may be used against them abusively.

Risk Management (p.83)
· Manage projects by managing their risks.
· Create and maintain a census of risks for each project.
· Track the causal risks, not just the ultimate undesirable outcomes.
· Assess each risk for probability and likely cost.
· Predict, for each risk, the earliest symptom that might indicate materialization.
· Appoint a risk officer, one person who is not expected to maintain a Can-Do attitude.
· Establish easy (perhaps anonymous) channels for bad news to be communicated up the hierarchy.

Playing Defense (p.93-94)
· Cut your losses.
· You can improve overall performance more by containing your failures than by optimizing your successes.
· Be aggressive about canceling failed efforts early.
· Don’t take chances on team jell if you don’t have to. Seek out and use preformed teams.
· Keep good teams together (when they’re willing) to help your successors avoid problems of slow-jelling or non-jelling teams.
· Think of a jellied team – ready and willing to take on a new effort – as one of the project deliverables.
· A day lost at the beginning of project hurts just as much as a day lost at the end.
· There are infinitely many ways to lose a day . . . but not even one way to get one back.

Ambigous Specification (p. 216)
· Ambiguity in a specification is a sign of unresolved conflict among various system stakeholders.
· A specification that doesn’t contain a complete census of inputs and outputs is a nonstarter. It simply doesn’t begin to specify.
· Nobody will tell you if a specification is lousy. People are inclined to blame themselves rather than it.


Conflict (p. 225)
· Whenever there are multiple parties to a development effort, there are bound to be conflicting interests.
· The business of building and installing systems is particularly conflict-prone.
· Most system development organizations have poor conflict-resolution skills.
· Conflict deserves respect. Conflict is not a sign an unprofessional behavior.
· Declare up front that everybody’s win conditions will be respected. Make sure that win conditions are elicited at all levels.
· Negotiation is hard; meditation is easy.
· Arrange up front that when win conditions are mutually exclusive or partly so, the parties will be expected to move into mediation to resolve conflict.
· Remember: We are both on the same side; it is the problem that’s on the other side.

Project Sociology (p. 275)
· Keep meetings small by making it safe for unessential people not to attend. A published agenda, rigorously followed, is the easiest way to make nonattendance safe.
· Projects have need of ceremony.
· Use ceremony to focus attention on project goals and ideals: small meetings, zero-defect work, etc.
· Take steps to protect people from abusive anger.
· Remember: Anger = Fear: Managers who inflict abusive, angry behavior on their subordinates are almost always doing it because they’re afraid.
· Observation: If everybody understands that Anger = Fear, anger will be a transparent signal that the angry person is afraid; since there is an inclination not to reveal fear, he or she won’t be able to vent the anger anymore. (This doesn’t solve the angry person'’ problem, but it sure can make it easier on everyone else.)