挖掘能力的黃金組合

本篇文章摘自：商業周刊第 1083 期
作者：曠文琪
原文連結: 挖掘能力的黃金組合

你是一位專業人士嗎？你認為你夠專業，就可以一輩子無憂無慮嗎？如果你的答案為「是」，請試想一下以下的問題：

如果你所在的產業突然發生大變化，今天必須面臨無預警裁員，你能在三個月內，找到和現在一樣令你滿意的工作待遇嗎？

如果沒有把握，你就可以好好思考一下最近職場發生的趨勢：產業巨變的速度比過去更快、專業人士遭遇失業的危機比過去更高。

新危機！再專業也沒有用　白領工作憑空消失，金飯碗一夕褪色

在美國，「在華爾街工作的人，像是一夕之間消失般。」《紐約時報》引述，今年上半年，有六萬六千多位金融專業人員被裁撤。在台灣，遠東航空上千名員工，一夕之間失去工作；《中國時報》七月十七日召開會議，決定裁員人數高達四百三十人。

證券分析師、銀行經理、空姐機師……，這些過去大家眼中的金飯碗，現在都不再容易端得穩。根據美國勞動局統計（BLS），從二○○六年到二○一六年，美國消失最多的工作機會，包含了需要高度金融專業知識的證券交易員，人數可能高達十三萬人，甚至比檔案管理員或電話行銷人員還要高。

「我現在手上的履歷表，最多的就是銀行經理與IT人員。」經緯智庫總經理許書揚說。當台灣越來越多公司因為成本，而把IT部門關掉，外包給大陸與印度時，「再專業也沒用，因為工作就是憑空消失了。」

資歷久也無濟於事，許書揚舉例，一位在製造業待了十年的人事經理，想要轉行服務業卻被刁難，「在一個領域待太久，可能求變的意願不強。」一位在大型外商服務十五年的會計副理，離職後卻長達半年找不到工作，理由是「公司大，分割精細，他只會做應收帳款一個細項；說好聽是專業分工，卻沒有解決問題的能耐。」 怎麼辦？你需要「就業力」 在興趣和趨勢的交集，工作永遠不缺

職場的競爭力，正在被重新改寫！

專業沒有退位，但你很專業卻不夠，你還需要就業力（employability）。

什麼是就業力？經濟合作暨發展組織（OECD）直指，這是未來年輕人必備的能耐之一。研究就業力議題超過十年的英國學者哈維（Lee Harvey）分析，就業力的本質是永續實現自我的能力，而非只是擁有一份工作的能力。而他認為，新時代核心就業力包括態度、個人特質、職涯管理與自我行銷力。

「過去，我們都是只看外在的O（opportunity，機會），判斷要往哪裡去，但這都錯了，應該是看S（Strength，優勢），」「先從裡面往外看，找到興趣與趨勢的交集點才對。」台大國企系教授李吉仁說。

哈維與李吉仁所談的就業力，都不是往外取得某種明確的專業，而是往自己內在尋找金礦。這推翻了現在許多人以為只要拚命學專長、考證照，朝新興行業轉型就對了的思維。

「你在最專長的跑道都跑不好，怎麼會認為在其他跑道可以當第一？」一○四人力銀行董事長楊基寬說。人要想清楚自己的天賦與喜好是什麼，把所有的資源集中在上面，才能事半功倍。「而且，學習本來就是痛苦的，不喜歡，怎麼會學得好？」

要當就業力達人，先用策略角度盤點自己。

「沒有絕對強勢，只有相對強勢，要把自己放在有利的位置上，」李吉仁能從藥廠的企畫，轉型成為鴻海六十萬大軍的訓練導師，就是因為他盤點出自己有表達與整合的能耐，在學術界，這能讓他創造差異化。

第一、盤點自己　把優勢放在最有利的位置上

一○四人力銀行行銷總監邱文仁，念的是視覺傳達藝術，別人認為她到剛起步的人力資源公司工作很奇怪，她卻覺得，自己「創意角度看事情」的能耐是可跨越領域的。結果，從她開始，原本一○四提供的調查數據，被化成有趣的趨勢：一個七夕情人節，她能應景的提出這些單身男女偏好的另一半職業排名；新舊政府一交替，她開始討論直航後應運而生的新工作形態。 邱文仁讓一○四知名度大升，她的行銷創意在人才濟濟的廣告公司中很容易被淹沒，「我不一定是最出色的。」但在總是只談數字的人資領域裡，獨特性就被凸顯。「我以後也可以去旅行社推單身旅遊企畫啊！」了解自己的優勢後，她看未來，充滿了各種可能。

別再被你的學經歷限制，換個腦袋看自己，你隨時都會再創人生高峰。

當其他同業正因為媒體前景而擔心被裁員時，前蘋果日報社會記者蔡坤龍，正騎著腳踏車在嘉義培元里快樂的巡視著。他，現在是台灣知名度最高的里長伯，記錄里長心得的部落格點閱率達到八十萬人。他做里長做到有粉絲來找他合照，並要求自家的里長也要有同樣的服務水準。

蔡坤龍能有今天，與兩年前的決策有關。當時，他眼看媒體環境正在走下坡，但他卻沒有像一般人一樣用職業相關性去想出路，如當企業公關，或是做文字工作。而是想自己的專長是什麼，結果得出：「可以在短時間內，找到關鍵人做關鍵事，使命必達」的結論。於是他利用週休二日的時間，回家鄉選里長，還高票當選。

「當里長，有點像當○○七……，」蔡坤龍的部落格裡寫著。有阿伯清晨七點打電話給他，只因為前一晚在電視跑馬燈上看到社區免費健康檢查的消息，但因為閃很快，看不清楚。蔡坤龍就發揮「抽絲剝繭」的精神，從一百多個有線電視台問起，然後打到衛生所，最後是衛生局。最後，找到了健康檢查的資料，還把健檢的時間、地點、檢查項目、注意事項等等，打成了一份資料，列印出來，送到阿伯家。

這份工作，發揮了蔡坤龍的記者專長，還滿足了他想幫大家解決問題的熱情，這是過去當記者，只能做一個旁觀者無法達到的。他最近還把部落格日記集結成書，從面臨淘汰危機的媒體記者，變身為受歡迎的里長伯與作家。 轉折，往往在一念之間。「未來比的就是內省力！」創新企畫顧問公司總經理鄭啟川說。

只要你願意，與你的內心對話：「我會做得很好的事是什麼？」「我喜歡做的事是什麼？」「我未來想成為怎樣的人？」以上簡單的三個問題，就可能幫你找出你就業力的內在金礦。

哈佛大學心理學家嘉德納（Howard Gardner）提出「多重智能」（multiple intelligences）的概念指出：人類擁有至少十種以上的不同的智能，每個人的專長組合都不同，也就是說，每個人的智能DNA，都是獨一無二。

你獨特的內在金礦組合是什麼？「創意思考」、「在短時間找到重點」，不要小看一些看似跟成功沒關係的特質，例如「能說出好故事」、「真的很愛美」，這些傳統認定跟職場沒關係的特質，未來可能都是你戰勝大環境的武器。

「人，千萬別自我設限。」和碩（從華碩分割出的電子代工製造廠）發言人姚德慈說，她從心理系畢業，就是用能「看透人心」的專長，一路在宏從教育訓練做起，再自動請纓跑業務，到華碩時期還負責管理廠務。雖然教育訓練、業務、廠務，看似是不同領域的工作，但因為她洞悉自己對「人」的能耐，從人的語言與肢體動作，讀出真正的需求，然後滿足他們而找出交集，加上努力學習，所以有今日成就。

第二、不盲從的學習　靠獨特的技能讓自己無可取代

讀懂自己後，按著自己的特質深入充實是第二步。學習，不是跟隨眼前的就業熱潮，而是像一把刀，每一筆，都為了將自己的獨特性，刻得更深，成為獨一無二，讓別人無法取代。

在你閱讀這篇文章的同時，邱文仁可能正聽著iPod而念念有詞。她每天利用兩小時的通勤時間，用iPod學英文；週末又花四小時上補習班，因為她看到，未來她善於行銷的特質可以應用的領域已經不再局限台灣，「語言，可以讓我更進一步，用我的創意協助同事拓展業務。」 看到未來、起而學習，讓每天工作十二小時的她，感覺「好快樂」、「有安心的感覺」。

蔡坤龍為了要把「有執行力」的里長做到最好，他會做實驗，把一個案件同時送往里幹事、議員與線上申報系統，去計算不同行政流程的效率，然後琢磨出不同案件「送案」的最佳途徑。大量的揣摩學習，讓他可以對自己服務里民的內在特質更為深化。

第三、不拘泥舊習　冒險的熱情會點燃未來可能性

當然，盤點自己的特質之後，當你做出選擇時，並不代表立刻一帆風順。

發現自己對繪畫的天分比做竹科工程師還高的李秉祐，轉行為繪本老師時，被大家認為是「放棄金飯碗」。為了這個選擇，他一開始也需要犧牲，他從新竹搬到台北父母家中，不開車而改搭捷運，以節省開支。現在，他在文化大學開課，畫繪本，也教導凌陽等高科技公司的工程師，靠繪畫發揮想像力，因為這是目前亟欲朝美感設計發展的高科技業所最需要的。

雖然現在李秉祐的收入還沒有過去高，「但我覺得未來有很多可能。」當別人羨慕他的勇氣時，「做，就對了。」他說。

你，總是拿什麼衡量自己在職場的能力？是薪水，頭銜還是就職的公司？你真的有盤點過自己的各種可能性，找到最有利於你的戰場？

組織大師韓第（Charles Handy）在《你拿什麼定義自己》一書指出，我們每個人都有機會「讓世界為我所用，而非我為世界所用。」只不過我們太容易像在超市拿起熟悉的早餐麥片品牌一樣，面對自己的職涯，也總是直接抓起熟悉的舊日生活和習慣。

所以，別拘泥於你現在的工作跟職位上了，盡可能發覺你腦袋的可能性。美國殖民地時代的班哲明．富蘭克林（Benjamin Franklin），他的天賦與特質就是無窮的好奇心與執著，以此潛力出發，他是畫家、發明家、作家又是外交家，讓自己的一生比大多數人都精彩。

「永遠，別擔心為時已晚。」「米開朗基羅到七十二歲才開始設計聖彼得大教堂的拱頂，重點是，你有沒有熱情。」《熱情人生的冰淇淋哲學》寫著。當你找到熱情的那一瞬間，你一生的就業力能量可能就在瞬間爆發。

如何測試電源供應器

這是在公司教育訓練資料夾找到的資料
有增加到知識! 作者: 不知道 ˊˋ

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把power拆下來在20+4PIN的那個接頭上
你會看到一條綠色的線
你可以將那條綠色的線，用剪刀讓它跟任何一條黑線短路
如果可啟動，那應該算是正常，如果你有數字電表的話
可以自己量量看電壓是否正常
黑色：地線
黃線：12V
紅線：5V
橙線：3.3V
紫色 : +5SB
藍色 : -12V
灰色 : PG信號
白色 : -5V
綠色 : PS_ON
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註:
在系統不開機的狀態下,較高階的主機板(基本上就是有符合美國能源之星)
就已經會消耗+5Vsb的輸出大約0.3~0.5A左右, 若普通一點的主機板(沒有符合美國能源之星),
還有可能會消耗更高的+5Vsb電流輸出, 此時若在加上一個USB持續需求+5Vsb的輸出,
一個USB大約就要0.5A, 如此一來你的Power就已經用掉+5Vsb 1A,
但是因為系統是不開機的狀態, 在這個時候Power的風扇是沒有在轉的,
這個時候如果這台Power控制+5Vsb所使用的線路架構效率不好的狀況下, 這樣你可能用個半年到一年,
這台Power的+5Vsb輸出電壓就會發生異常了, 因為熱會累積在Power內部, 無法散熱又悶在裡面,
那就會影響到你的那些電容, 最後的結果不是爆漿電源, 就是因為+5Vsb的電壓異常而導致無法開機使用,
雖然這不是什麼經驗,但是理論上若電源在+5Vsb輸出的部份沒有特別處理過或用效率較高的線路,
這樣絕對不是一個好的功能, 但是我想市面上有符合+5Vsb使用高效率線路設計的真的是少之又少,
除了一些高階電源有使用這樣的零件, 那些中低階的根本就是沒有這部份的高效率線路設計.

PXA310

KEY APPLICATIONS
Targeted devices include:
• 3G imaging, video, and multimedia phones with digital TV.
• Wireless enterprise devices with built-in Wi-Fi, WiBro, and WiMAX.
• Embedded solutions including video telephony, video/voice over IP (VVoIP), and GPS.

Excerpts from The Deadline

by Tom DeMarco

Four Essentials of Good Management: (p.28)
· Get the right people.
· Match them to the right jobs.
· Keep them motivated
· Help their teams to jell and stay jelled
(All the rest is Administrivia)

Safety and Change (p.35)
· People can’t embrace change unless they feel safe.
· Change is essential to all success in project work (and in most other worthwhile endeavors).
· A lack of safety makes people risk-averse.
· Avoiding risk is fatal, since it causes you to miss out on the associated benefit as well.
· People can be made to feel unsafe by direct threats, but also by the sense that power may be used against them abusively.

Risk Management (p.83)
· Manage projects by managing their risks.
· Create and maintain a census of risks for each project.
· Track the causal risks, not just the ultimate undesirable outcomes.
· Assess each risk for probability and likely cost.
· Predict, for each risk, the earliest symptom that might indicate materialization.
· Appoint a risk officer, one person who is not expected to maintain a Can-Do attitude.
· Establish easy (perhaps anonymous) channels for bad news to be communicated up the hierarchy.

Playing Defense (p.93-94)
· Cut your losses.
· You can improve overall performance more by containing your failures than by optimizing your successes.
· Be aggressive about canceling failed efforts early.
· Don’t take chances on team jell if you don’t have to. Seek out and use preformed teams.
· Keep good teams together (when they’re willing) to help your successors avoid problems of slow-jelling or non-jelling teams.
· Think of a jellied team – ready and willing to take on a new effort – as one of the project deliverables.
· A day lost at the beginning of project hurts just as much as a day lost at the end.
· There are infinitely many ways to lose a day . . . but not even one way to get one back.

Ambigous Specification (p. 216)
· Ambiguity in a specification is a sign of unresolved conflict among various system stakeholders.
· A specification that doesn’t contain a complete census of inputs and outputs is a nonstarter. It simply doesn’t begin to specify.
· Nobody will tell you if a specification is lousy. People are inclined to blame themselves rather than it.


Conflict (p. 225)
· Whenever there are multiple parties to a development effort, there are bound to be conflicting interests.
· The business of building and installing systems is particularly conflict-prone.
· Most system development organizations have poor conflict-resolution skills.
· Conflict deserves respect. Conflict is not a sign an unprofessional behavior.
· Declare up front that everybody’s win conditions will be respected. Make sure that win conditions are elicited at all levels.
· Negotiation is hard; meditation is easy.
· Arrange up front that when win conditions are mutually exclusive or partly so, the parties will be expected to move into mediation to resolve conflict.
· Remember: We are both on the same side; it is the problem that’s on the other side.

Project Sociology (p. 275)
· Keep meetings small by making it safe for unessential people not to attend. A published agenda, rigorously followed, is the easiest way to make nonattendance safe.
· Projects have need of ceremony.
· Use ceremony to focus attention on project goals and ideals: small meetings, zero-defect work, etc.
· Take steps to protect people from abusive anger.
· Remember: Anger = Fear: Managers who inflict abusive, angry behavior on their subordinates are almost always doing it because they’re afraid.
· Observation: If everybody understands that Anger = Fear, anger will be a transparent signal that the angry person is afraid; since there is an inclination not to reveal fear, he or she won’t be able to vent the anger anymore. (This doesn’t solve the angry person'’ problem, but it sure can make it easier on everyone else.)

《13位台商顧問的中國經驗》改變，還是消失？

富蘭德林事業群/總經理 劉芳榮

以時間來定義台商在大陸的投資，可區分為1997年之前的第一階段、1998年到2007年的第二階段，及2008年之後的第三階段。從這三階段除了可以看到台商在大陸佈局的軌跡外，更重要的是因為大陸投資環境已發生巨大轉變，將迫使台商必須跟隨大環境的改變進行調整。

1997年前，台商多集中於華南的廣東、福建一帶，不管是東莞、廣州、深圳、珠海、廈門、福州等地，都可看到大量台商群聚。這個階段的台商有兩個特色，一是勞力密集，其次是產品100%出口。當時大陸整體經濟仍未見明顯成長，因此官方採用人民幣貶值以刺激出口的作法，並以1美元兌換8.27元人民幣的外匯水準取得大量貿易入超，那時，「出口創匯」是各地政府傾全力扶持的模式。

除了工資低廉優勢，大陸官方還以各種保稅、出口退稅、低利率貸款等政策，為外商創造寬鬆投資環境，甚至有許多地方政府默許台商，超越法律規定的加班上限，讓員工一天工作12小時，也有地方政府為了招商，睜一隻眼閉一隻眼地允許台商少繳各種社會保險金，或是執行比較低的環保標準。如果說1997年之前是台商的美好時光， 「要地有地、要人有人(勞工)、成本低、政策好、不缺水、不缺電」，這話一點也不為過。

90年代末期，兩岸經濟各自起了巨大變化，首先台灣由於成本太高，產業掀起外移風潮，除了傳統產業不斷找尋台灣以外的投資地點，台灣經濟支柱的電子業也西進大陸考察，此時的華東開始崛起，特別是從上海到南京，也就是滬寧高速公路沿線，像昆山、蘇州、吳江、無錫等城市，都成為台商繼華南之後的新寵。台灣上市上櫃電子公司更將龐大產能移至這些華東城市，再加上華南的台商此時也紛紛往華東搬移，更重要的是，此時台商經營模式已從過去100%的純外銷導向，逐步增加內銷比例，同時也從過去依賴便宜的土地或勞動力等生產要素，以賺取加工差價的模式，過渡到依賴大陸內需市場的階段。事實上，1998年到2007年的十年內，大陸社會經濟不但已明顯攀升，人均收入不斷增加，更重要的特徵是大陸由「世界工廠」轉變為「世界市場」的地位也已確立，不只台商，中國大陸內需市場已成為全世界所有企業不得不關注的焦點。

在一片社會榮景的背後，大陸經濟過熱憂慮逐漸浮上檯面，經過90年代的發展經濟策略，再經過2001年至2005年的「十五計劃」(第十個五年計劃)的經濟結構調整，中國大陸的經濟不但已非昔日吳下阿蒙，還一躍成為世界經濟舞台上不可或缺的要角。對台商來說，過去仗持外商身份所享受的稅收優惠待遇，或是以低成本的土地，以犧牲勞工權益或環境保護等條件，讓企業產生獲利的情況，不斷受到官方及大陸社會的反省，也導致最近一連串宏觀調控及經濟降溫措施，對在大陸的七萬多家台商來說，從2008年起的下列四大問題，才算是在大陸正式挑戰的開始。

1、進軍內需市場

前面提到大陸經濟結構已和十多年前完全不同，國際上的經濟地位也有天壤地別之差，單以外匯存底為例，過去大陸官方很多政策都是為了多賺取美元以增加外匯存底，但現在卻是外匯存底太高，導致人民幣升值壓力，所以不鼓勵出口。簡單說，以前大陸官方傾全力扶持出口，現在則努力打壓出口，類似降低出口退稅率、取消空轉(保稅)，改採實轉(保證金)，或是取消「出口型企業半稅」等手段，都是以限制產品出口為目的。在這種環境背景下，台商得先承認大陸不一樣了，為了適應環境，不得不在原先外銷模式外，開始開拓大陸內銷管道，想辦法多賺一些大陸內需市場的獲利，才是正本清源之道。

雖然大陸內銷市場看起來是塊大餅，但到現在為止，台商真正能踩穩內銷市場的企業數目卻不多。一方面除了因為台商比較熟悉國際貿易，或是為國外客戶OEM及ODM外，更關鍵的是台灣過去的經濟結構主要以工廠為主，有機會從事純行銷，甚至是跨地域行銷的企業並不多，就更別提在大陸這麼大的市場中，交易習慣、消費者喜好、通路結構等與台灣完全不同。如何克服大陸內需市場挑戰？如何成功切入大陸龐大內需商機？哪怕是代工下單對象由國外客戶轉為大陸企業，也可算是內需市場的反映。台商可以得到一個很簡單的結論，大陸市場將決定台商未來企業規模，即使台商要進軍世界市場，沒有中國大陸，再怎樣也無法稱為世界市場。可以預見，大陸內需市場將是每個台商無可迴避的問題。

2、轉型的迫切

大陸的台商可以概分為從事生產和貿易兩大類，真正從事服務業的台商並不多，前面已分析，大陸作為生產基地的價值及誘因已大幅下降，未來台商勢必要在原先的生產及貿易模式中，加入「服務」的要素以提升附加價值，取的更寬廣的生存空間。

舉例來說，原先只單純從事製造加工的台商，未來可能得透過物流體系的建立，在原先產品價值外，再為客戶提供包裝、配送等服務，一來可以降低自己的庫存，使庫存周轉更有效率，減少資金積壓在庫存中；同時也因為提供客戶更好的服務，將服務的價值反映在售價上，拉高產品的毛利率，目的是讓客戶更依賴自己，這種類似以服務概念提升附加價值的轉型作法，在製造加物流，或是貿易加物流等混合經營型態下，都有助於提升台商競爭力。

大陸官方在2004年年底開放外商從事貿易，也是台商轉型的另一個契機。過去工廠型態的台商只能從事自產自銷，不能買賣其他商品，使台商經營範圍受大極大限制。但現在台商可以直接採購與自己產品相同，或是可在同一通路銷售的週邊產品，大幅擴大通路價值。例如原先只是自產自銷電腦，現在利用辦理「工廠增加貿易經營範圍」後，工廠除了可以搭配自產自銷產品，一起銷售其他品牌電腦外，還可以再銷售更多的電腦週邊產品，如此一來，在不擴廠前題下可以迅速增加營業額，更可降低擴廠風險。所以，製造加上貿易所能產生的轉型，不是一加一等於二的加法效果，而是一加一等三的綜效。

還有，台商須揚棄過去的大工廠觀念，避免永無止境的擴廠作法，改為「採購中心」或「品保中心」的作法，以掌握客戶及通路，或是強調設計及研發作為主要獲利來源，利用接單後外發給周圍配套工廠，自己只從事最上游的研發及最底層的品質控制與客戶服務，減少依賴大陸已不具備的生產優勢，並專注於提升「服務」的軟性價值上。可以預見，最終懂得轉型，懂得增加服務價值，懂得在大陸不能只單純從事生產的台商，將會取得更超前的競爭條件。

3、環保及節能的要求

大陸官方這幾年最大的變化，是體會到以犧牲環境換取經濟發展，是件極划不來的事。因為最後政府得花上更多的代價去重建環境，還不見得可以恢復到原來的面貌。有個北京官員說了一個比喻，「GDP就算少了一半，只要有水喝有東西吃，十三億人還不會餓死；但如果環境污染了，水不能喝，東西也不能吃，那就算GDP再增加一倍，又怎樣？最後還不是得餓死…」。

「環境才是生存的根本」，這種官方思維的轉變，對台商直接的影響，是地方政府要求企業承擔更多的環境保護責任，同時也限制高耗能產業的發展。環保要求的提高，首先使台商必須購買更多環保設備，以符合法律規定，但最頭疼的不是花錢買設備，而是許多與環保有關的額度，不像花錢買設備就能解決問題。例如廢水額度便困擾很多台商，目前中央政府對各地廢水排放的指標，都有明確額度控制，造成地方政府必須限制台商年度廢水的排放總量，這使很多台商空有土地或廠房，但拿不到廢水指標，工廠就不能運作。還不只是廢水，像噪音、空氣污染等，官方也都嚴密監控，台商再也不能像以前一樣，愛怎樣做就怎樣做。

現在，「環保評估」小從公司設立、增資，大到銀行貸款、股票上市，都被列入必要執行的審查程序。台商得從心態上作根本的調整，認清大陸絕不是個不重視環保的國家；相反的，未來幾年環保意識只會越來越抬頭，環保標準也只會越訂越高，台商因為環保所要付出的成本也會越來越多。

另外，與環保同時受到官方重視的還有「節能」。因為大陸人口太多了，導致中國是一個標準的能源過度耗用國家，如何節約能源或是解決能源問題，已受到幾乎與「國家安全」議題相同的對待，大陸官方對「節能」的訴求，最明顯是反映在公司擴廠審批過程中，只要是耗電過多，或是非常耗油耗煤的企業，幾乎都不受地方政府歡迎，也拿不到審批核准文件。因此，釐清自己行業特性，確認到底自己是不是屬於國家限制的耗能範圍中，是台商必須先做的事。

4、資本時代的資金成本

現在在大陸設廠的台商，一方面得遵守台灣官方投資大陸不得超過40%淨值上限的規定，另一方面又得面臨投資大陸需要資金的痛苦，大陸宏觀調控後，人民幣貸款利率不斷攀升，可以這麼說，資金成本將是業務、品質等傳統要素外，另一個左右台商競爭力的關鍵，而其中台商能否擺脫從銀行借錢，擺脫因高額利息侵蝕獲利的下場，從資本市場透過股票上市募得資金，將會是解決問題的核心關鍵。

台商股票上市地點不外乎台灣、香港、新加坡及大陸A股四個地方，其中又以最近才興起的大陸A股最受注意。原因很簡單，在大陸上市並不違反台灣法律規定，而且人民幣又不斷升值，募得強勢貨幣對台商長遠的財務佈局有極大的幫助，因此台商在評估上市地點時，必得將大陸納入考慮，尤其是在A股上市的台商，比起競爭對手不但可以節省在大陸超過7%貸款利率的財務費用，還因募集資金存放在銀行產生利息收入，並因上市使銀行信用評級升高，連帶降低其他融資成本，一正一負間，可以看出上市對台商競爭力的幫助。

事實上，在大陸A股上市最大的意義，並不只是來自財務面的幫助，更重要的是有助於內銷市場的開拓，及累積大陸當地人才兩方面。前面已說過大陸內銷市場的困難度，也分析過進軍大陸內銷市場是台商不得不走的路，很多台商在抱持「品牌即通路」策略下，希望通過在大陸上市及A股資本市場宣傳威力，迅速打開自己在內銷市場的品牌知名度，同時也透過A 股公開發行，加大資訊透明程度，提升在大陸消費者或客戶心中的認同。所以，雖然在A股上市看起來只是為了解決資金問題，但從內銷市場層面來分析，業務策略上的價值也絕不亞於財務的考量。

另一方面，留住大陸人才也是台商踴躍申請A股上市的主因，因為台商未來在大陸的競爭，除了資本競爭外，大陸人才也是必然競爭所在。台灣上市上櫃公司過去利用股票留住台灣人才，或是吸引更多台灣人才的作法，必得應用到大陸人才上，由於台商在大陸人才的就業意願名單中，一直落後於歐美日韓等國家，所以，首先引進以股票留住人才的機制，會是台商與其他外商競爭人才時的重要利器。畢竟對員工來說，股票比鈔票具吸引力多了，給員工股票既能培養員工長期向心力，又能達到上述來自財務及業務面的好處，這也是為什麼在大陸上市會創造企業、員工、客戶、股東四贏的局面。

A股上市法律法規在過去兩年中已完全不同，台商在大陸A股上市不但不是遙不可及的夢想，而是切實可執行的目標，目前從決定上市到真正掛牌成功，平均在12個月到18個月間，加上A股上市的本益比遠高於其他地方，加上大陸股市目前仍喜好傳統製造業，都是台商A股上市的重要原因。

其實有問題並不可怕，已知的問題更不需害怕，兩稅合一如此，新勞動合同法也是一樣，因為這些都是明確可知的變化，台商真正要擔心的是那些無法用法律法規，或是無法用白紙黑字所反映出來的事實，才是真正要小心的關鍵。對台商來說，不知道的問題，才是最大的問題，台商觀念必須改變，而且不能落後於大陸環境改變的速度，上面的四大挑戰不就是最好的例子嗎？2008年起的十年，除了會決定大陸在世界經濟所能扮演的角色及影響力，也將會決定台商在大陸經濟是繼續活躍？還是消失的無影無蹤？

關鍵是，我們有沒有認識到自己必須隨大陸的改變而改變？